Etiketter

,

En undran: varför når inte organisationer de mål de sätter upp?

Självklart kan sägas att många organisationer når sina mål. Till exempel så når unga expansiva företag sina mål om marknadstillväxt, andel av marknaden, etc när de just är unga och växer. Men jag tror inte det beror på målen i sig, utan på att de är unga företag som växer. Vissa mål nås så att säga organisationens läge i livscykeln och dess kultur. ”Kulturen äter strategi till frukost”, som Peter Drucker lär ha sagt:

culture-eats-strategy-for-breakfast

Ska mogna företag ta sig an ”besvärliga” så kan det vara en fördel om ledning och medarbetare förstår de processer som ligger bakom målen. Men inte bara processer bör förstås (det har nog aldrig ritats så många processkartor som nu) utan kanske framförallt de besvärligheter som ligger bakom målen, och de chanser att lära av varandra i en organisation, för att närma sig den ”självklara” väg som processkartorna ritar upp.

Många företag har mängder av IT-system som kan kännas tunga att jobba med. De flesta IT-system, planeringssystem, affärssystem, kan upplevas som jobbiga att sätta sig in. Och är de inte besvärliga vid första närmandet, så blir de jobbiga när man inte gör exakt som systemet har tänkt sig att användaren ska jobba. När organisationer tar in nya IT-system så arrangerar många organisationer en utbildning för att introducera det nya verktyget. Tyvärr räcker ofta inte detta. Kruxet är alla medarbetare inte känner sig bekväma med nya verktyg. Kanske har de andra, äldre, verktyg som de arbetar med.

Nya IT-verktyg är ofta bra verktyg. Men de är bara verktyg. Medarbetare idag samverkar med en mängd människor, internt och externt. Vi beställer saker av varandra. Vi är i ena stunden beställare, andra stunden utförare. Vi skriver kontrakt och avtal, vi förbereder möten, skriver dagordning, och vi skriver protokoll. Vi kämpar som små hamstrar i hjulet med att få med allt vi vill i förfrågningsunderlag, kontrakt, avtal, dagordning och protokoll. Vi har lärt oss att så mycket som möjligt, allt?, ska vara definierat i förfrågningsunderlag och kontrakt; för att den andra parten ska kunna komma smarta lösningar som förhoppningsvis överträffar de mål, av såväl teknisk, ekonomisk och miljömässig art; som skrevs ner i kontraktet. När arbetet gick över till den utförande parten, ska vi kunna lämna vad bakom oss (nu självklart vad som ska göras!?). Nu kan utföraren med full kraft ägna sig åt hur:et

Kanske behöver tidplanen justeras något, kanske måste budgeten justeras något, kanske måste även konstruktionen justeras något något. Men alla (små) justeringar kommer beställare och utförare överens om i god tid, och i god anda för de in detta ”nya” i sina respektive IT-system. Och alla projektmedarbetare, i respektive organisation, är införstådda med både den ursprungliga planen, justerad uppdaterad plan, och varför ändringen skedde. Därmed kan full motivation riktas framåt, mot den uppdaterade ”dagordningen” (här i bred betydelse).

Men för att greppa dagordningen så måste vi inte bara ha bra IT-system, vi måste framförallt ha en kultur som underlättare lärandet. En kultur som var dag tar små, men viktiga, steg för att det den uppdaterade dagordningen ska vara tydlig, lätt och kanske till och med kul arbeta utefter. Kruxet är kanske att dagordningen måste både vara entydig och tydlig, men kanske inte så rigid att den inte inbjuder till ”dans”, till utveckling, till förnyelse, till förbättring. Dagordningen ska som sagt vara entydig och tydlig, men ändå ”locka till kommunikation”, dvs vara värda att kommunicera. Vad som i detta stycke benämns som dagordning kan vara allt från formellt underlag, som (uppdaterad) projektspecifikation och (uppdaterad) tidplan/betalplan. Men även korta tweets, inlägg på intranätet och ögonblicksbilder på Instagram kan anses vara stöd för att ”lyfta” projektet framåt – och på så sätt komma närmare uppsatta mål. 

Annonser